Минус 2,5 миллиона в месяц, которых никто не видел

Сеть из восьми ресторанов. Своя доставка, свой автопарк, 18 курьеров и 3 оператора в штате. По отчётам всё в порядке, по факту — два с половиной миллиона убытка ежемесячно.

4 сентября 2026 · 5 минут чтения

Почему убыток не был виден

Он был не в одном месте. Он собирался со всех восьми точек примерно поровну — по триста с небольшим тысяч с каждой.

На уровне отдельной точки это не выглядит катастрофой. «Доставка немного не окупается» — фраза, с которой живут годами и к которой привыкают. Увидеть настоящий масштаб можно было только в разрезе по точкам, а такого разреза в отчётности не существовало.

Руководителю доставки было удобно показывать цифры, которые не давали полной картины. Возможно, он и сам не понимал, что именно надо показать, — но результат один: решения принимались вслепую.

Поэтому начали не с курьеров

Первым делом меняли не ставки и не людей, а систему учёта и отчётности. Пока цифры собираются так, чтобы отчёт выглядел прилично, любое решение — угадывание.

Когда появился нормальный разрез — по точкам, по часам, по фактическим выходам — стало видно, что перестраивать надо не деталь, а всю конструкцию.

Что перестроили

Автопарк продали. Машины стоили денег каждый день, включая те, когда не ездили.
Штат курьеров распустили. Восемнадцать человек в штате — это постоянные расходы под непостоянный поток.
Операторов сократили — все трое. Их работу закрыла автоматизация.
Процессы автоматизировали — учёт смен, графики, выплаты перестали жить в таблицах и переписке.
Нашли подрядчика на саму перевозку.
Заменили отчётность и настроили учёт так, чтобы картина была видна без запроса.
Дали рекомендации по продвижению доставки.
Консультировали весь период — по каждому спорному решению отдельно.

Часть решений была неприятной: с людьми пришлось расставаться. Это обычная часть антикризисной работы, и делать вид, что её не было, нечестно.

Результат

Через два месяца доставка сети вышла из минуса и дала 2 млн чистой прибыли.

Основные деньги пришли не от одного решения, а от комплекса: сокращения операционных затрат и автоматизации процессов. Искать здесь один волшебный шаг бессмысленно — именно поэтому и понадобился разбор всей конструкции, а не точечная правка.

Разовый доход от продажи автопарка в эти два миллиона не входит — он прошёл отдельной статьёй и частично закрыл уже накопленный убыток. Два миллиона — это операционная прибыль доставки, то есть та, что повторяется каждый месяц.

Что из этого универсально

Не «продайте автопарк» — у вас может не быть автопарка или он может быть оправдан. Универсально другое:

Убыток прячется в среднем

Пока нет разреза по точкам и часам, потери размазываются до величины, с которой все смирились.

Отчёт делает тот, кого он оценивает

Это не про злой умысел. Это про то, что человек показывает то, что считает важным, — а важным ему кажется своё.

Постоянные расходы под непостоянный поток

Автопарк, штат, операторы — всё это платится ровно, а заказы идут неровно. Здесь и возникает дыра.

Посмотрим на ваши цифры

Аудит начинается ровно с этого: разложить по точкам и часам и увидеть то, чего не видно в общем отчёте.

Оставить заявку Про аудит